Kvalitetskultur i høyere utdanning

Denne temasiden utforsker kvalitetskultur i høyere utdanning fra ulike perspektiver.

Målet er å gi inspirasjon til hvordan kvalitetskultur kan forstås og operasjonaliseres. Vi tar utgangspunkt i perspektivene politikk, forskning og tilsyn, sett gjennom NOKUTs øyne. Ved å gjennomgå politiske og organisatoriske rammebetingelser for kvalitetskultur, forskning på kvalitetskultur og NOKUTs erfaringer fra tilsyn med hvordan institusjonene bidrar til å fremme kvalitetskultur blant ansatte og studenter, analyserer vi oss frem til spørsmål for videre refleksjon.

• Politiske og organisatoriske rammebetingelser

  Politikkutvikling i norsk høyere utdanning

  Det finnes flere aktører og interessenter i Norge som fastsetter og definerer de politiske og organisatoriske rammebetingelsene for høyere utdanning. Høyere utdanningsinstitusjoner, studenter, interesseorganisasjoner, akademikere, departementer, byråer og flere andre, har som regel særegne interesser og ambisjoner om hva høyere utdanning er, hvordan den skal organiseres og hva en eventuell «kvalitetskultur» innebærer. Disse interessene og ambisjonene kan sammenfalle, men også være motstridende. Politikkutformingen og kvalitetsdiskurser i norsk høyere utdanning er derfor preget av samspillet mellom de ulike aktørene som uttrykker og forhandler sine posisjoner fortløpende med hverandre.

  Figur 1 nedenfor viser på en forenklet måte hvordan et konsept som "kvalitetskultur" kan utvikles, på et overordnet politisk og nasjonalt nivå, for eksempel gjennom stortingsmeldinger. I første omgang skapes det bevissthet om behovet for forandring gjennom konseptet "kvalitetskultur". Dette setter i gang en nasjonal (hørings)prosess der ulike aktører fra sektoren kommer med sine innspill, inntil man når en felles konsensus om hva konseptet betyr og står for. Etter det gjennomføres tiltak som anses som nødvendige for å sette i gang forandringer i eksisterende rammebetingelser, som regel gjennom lov- og budsjettendringer. Når endringene har tredd i kraft, og det er satt i gang prosesser for å operasjonalisere konseptet kvalitetskultur, skal tiltakene evalueres, som igjen fører til justeringer og videreutvikling av konseptet.

  

  Figur 1: Politikkutforming – overordnet prosess for hvordan "kvalitetskultur" som policy kan utvikles

  Den norske konteksten

  Norge finnes det en rekke reguleringer og policydokumenter som utgjør det kontekstuelle rammeverket for konseptet "kvalitetskultur". De viktigste reguleringene ligger i følgende lovverk:

  • universitets- og høyskoleloven
  • studiekvalitetsforskriften
  • studietilsynsforskriften

  Universitets- og høyskoleloven regulerer statlige og private universiteter, vitenskapelige høyskoler og høyskoler i Norge. Denne loven beskriver også NOKUTs rolle som forvaltningsorgan og utfylles av en rekke forskrifter som blant annet studiekvalitetsforskriften og studietilsynsforskriften. Forskriftene er rettslig bindende og har hjemmel i universitets- og høyskoleloven. Forskriftene er mer konkrete når det gjelder krav og forventninger til institusjonenes kvalitetsarbeid. Studietilsynsforskriften, for eksempel, konstaterer at:

  Kvalitetsarbeidet skal være forankret i institusjonens styre og ledelse på alle nivåer. Institusjonen skal gjennom kvalitetsarbeidet bidra til å fremme en kvalitetskultur blant ansatte og studenter. (§ 4-1 (2))

  Institusjonell utvikling av "kvalitetskulturer" skjer blant annet i lys av denne reguleringen. For å si det enkelt, så må institusjonene oppfylle minimumskravene i bestemmelsen, men har samtidig et handlingsrom til å oppfylle kravet med på sin særegne måte. Et avgjørende spørsmål er derfor hvordan konseptet "kvalitetskultur" er presisert og forankret i NOKUTs tilsynsprosedyrer og i de institusjonelle kvalitetssystemene. 

  Den nyere tid har vært preget av en utstrakt kvalitetsdiskurs som i stor grad har preget politikkutformingen og regelverket i norsk høyere utdanning. I 2017 offentliggjorde Kunnskapsdepartementet stortingsmelding 16 "Kultur for kvalitet i høyere utdanning" som baserer seg på sektorens innspill om kvalitetskultur i høyere utdanning. Kvalitetskultur i denne meldingen oppfattes på flere måter. For det første spiller studentinvolvering en sentral rolle i utformingen av en kultur for kvalitet. Hovedansvaret derimot, for å utvikle en kvalitetskultur, ligger ved universitetene og høyskolene, som forutsetter en tilsvarende kapasitetsutvikling innenfor kvalitetsarbeidet, f.eks. opplæringsprogrammer, flere personer som er direkte involvert. I tillegg er det viktig med innspill fra andre aktører i sektoren. Kvalitetskulturen utvikles og stimuleres altså gjennom samarbeid og konkurranse. I tillegg er Kvalitetsmeldingen tydelig på et helhetlig perspektiv når det gjelder definisjonen og implementeringen av kvalitetskultur. Selve begrepet gjennomsyrer alle nivåer ved universiteter og høyskoler og defineres i hverdagslige interaksjoner (fellesansvar/fagfellevurdering/kollegaveiledning); det skal finnes en felles forståelse av hva som definerer kvalitet og den består av strukturelle og kulturelle elementer.

  Den europeiske dimensjonen

  Det er derimot ikke bare den norske konteksten som utgjør diskursen om og arbeidet med kvalitetskultur. Norsk høyere utdanning og dens reguleringer er også innrammet av en europeisk dimensjon, som har fått stadig større betydning for nasjonale reguleringer og tiltak. En definisjon av kvalitetskultur på europeisk nivå gjennomsyrer etter hvert også den nasjonale konteksten, som spiller tilbake nasjonale preg av begrepet til det europeiske nivået (se Figur 2). Gjennom en rekke avtaler og strategiske samarbeid har flere aktører på europeisk nivå også definisjonsmakt i Norge når det gjelder konseptets innhold.

  Et eksempel er den europeiske universitetsforening (European University Association, EUA), som spiller en sentral rolle i policy-utvikling på europeisk nivå. På begynnelsen av 2000-tallet gjennomførte organisasjonen et prosjekt som skulle støtte de europeiske institusjonene i å videreutvikle og sikre en intern kvalitetskultur (se rapporten Developing an internal quality culture in European Universities – Report on the Quality Culture Project 2002–2003). Et annet eksempel er European Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area (ESG). ESG baserer seg på fire prinsipper for kvalitetssikring, der den tredje av dem er at kvalitetssikring støtter utviklingen av en kvalitetskultur. Også her ser man en utstrakt forventning om at kvalitetskultur er noe som involverer alle i en utdanninginstitusjon (studenter, vitenskapelig ansatte og administrasjonen). Dette forutsetter at de interne gruppene ved institusjonen tar ansvar for å jobbe aktivt med kvalitetsarbeid.

  De vertikale pilene i figur 2 viser på en forenklet måte hvordan policykonsepter gjennomsyrer ulike styringsnivåer fra institusjonsnivå (“Local level”) til supranasjonalt / internasjonalt nivå (“EU & Global level”). Hvor relevante de forskjellige nivåene er for politikkutforming og lovgivning kan variere fra politikkfelt til politikkfelt (for eksempel helse, sikkerhet, energi, utdanning) eller fra land til land (for eksempel føderale stater versus sentralstater). I norsk høyere utdanning spiller for eksempel det kommunale nivået (“State/provincial level”) en underordnet rolle. De horisontale pilene i figuren indikerer at policykonsepter som kvalitetskultur også defineres på tvers av de ulike styringsnivåene som kan være påvirket av hverandre (for eksempel, ulikt innspill fra utdanningsinstitusjoner (“Local level”) eller interesseorganisasjoner (“National Level”)).

  

  Figur 2. Eksempel på hvordan konseptet “kvalitetskultur” gjennomsyrer forskjellige styringsnivåer (basert på Jännicke 2015)

• Hva ligger i "kvalitetskultur" og hva sier forskningen?

  Kvalitetskultur er et mangefasettert begrep, og har ingen entydig definisjon. Mange forskere har studert hva kvalitetskultur er (Harvey 2009; Harvey & Stensaker 2008; Vlasceanu et al. 2007; Ehlers 2010), men det er derimot mindre forskning på hvordan en kan fremme kvalitetskultur(er) (Bendermacher et al. 2016), og ikke minst hvordan man kan lede og styre slike kulturer (Kottman et al. 2016). Konseptet kvalitetskultur knyttes ofte til hvordan universiteter og høyskoler skal (videre)utvikle og styrke utdanningskvaliteten.

  Definisjonen av kvalitetskultur gitt av The European University Association (EUA) (2006) har dominert diskursen. EUA ser i denne definisjonen kvalitetskultur som en organisasjonskultur som kontinuerlig arbeider med kvalitetsutvikling. En slik kultur inneholder felles ideer, visjoner, forpliktelse til kvalitet og forventinger (myke elementer) med strukturelle mekanismer, strategier og ledelse som støtter opp rundt dette (harde elementer). Dette er kjerneelementer som også trekkes frem av Vlasceau et al. (2007), som framhever bl.a. felles verdier, forpliktelse og engasjement til kvalitet på  institusjonsnivå , styring og ledelse av kvalitet, samt monitorering av kvalitet.

  Harvey og Stensaker (2008 & 2009) hevder at konseptet med kvalitetskultur ikke er nytt og at det har vært noe som akademia alltid driver med. Harvey (2009) definerer kvalitetskultur slik: “[Quality culture] reflects the way in which a group of people …. address the issue of quality in their lived, every day existence” (s. 3). Dette er det samme som Roxå trekker frem i SFU-magasinet (2016, s. 22) – at kvalitetskultur oppstår gjennom summen av all samhandling i organisasjonen, og at den bygges og holdes oppe gjennom hverdagslig interaksjon.

  Harvey & Stensaker (2009, s. 3) snakker om fire idealmodeller som kan benyttes for å analysere og forstå kvalitetskulturer, samt evaluere egen kvalitetskultur:

  1. Den responsive kvalitetskulturen (responsive) evaluerer egen praksis i lys av eksterne krav.
  2. Den reaktive (reactive) ønsker å unngå eksterne krefter og ser kvalitet som noe som påtvinges organisasjonen utenfra. Den setter søkelys på enkeltaspekter og ikke helhet av kvalitet.
  3. Den fornyende kvalitetskulturen (regenerative) hvor man bevisst har inkludert kvalitet i daglig virke og er en typisk lærende organisasjon.
  4. Den reproduktive kvalitetskulturen (reproductive) som gjenskaper noe eksisterende og holder på status quo, og hvor endring fører til indre motstand.

  NOKUT anerkjenner også i sin forståelse at vi snakker om kulturer og subkulturer i flertall. Det finnes altså ikke én kultur, men mange. Diskursen rundt kvalitetskultur handler derfor primært ikke om å opprette noe nytt, men å dra eksisterende kulturer i retning av noe, eller at subkulturer skal dra i samme retning.

  Ehlers (2009) hevder imidlertid at begrepet kvalitetskultur er nytt. Han fremhever at det viktige er at man går fra kontroll og reguleringer, til kultur, og til å forbedre læring og undervisning. Det dreier seg altså om å gå fra "quality control to quality care". Det handler om en kultur som bidrar til å knytte ulike komponenter sammen gjennom deltakelse, tillit og kommunikasjon. Dette er liknende elementer som Bendermarcher et al. understreker; de framhever at kvalitetskultur er «an organisational culture in which all stakeholders, internal and external, through critical reflection contribute to the improvement of quality» (Bendermarcher et al. 2016, i Kottman et al. 2016, s. 15).  Denne forståelsen retter søkelyset mot autonomi og utvikling av kvalitet, istedenfor mot kontroll og etterlevelse av regelverk. Ofte blir både kvalitetsutvikling og -kultur sett på som en kollegial og akademisk måte å evaluere og fremme interesse for nyskaping og forskningsbasert utvikling av utdanning på.

  I litteraturen ser vi altså at det er en konsensus om rollen av de "myke" verdiene, mens det er mer uenighet om hvor stor rolle styring og ledelse kan spille i det å etablere og vedlikeholde kvalitetskulturer. Harvey og Stensaker (2008) fremhever at kvalitetskultur er noe som må eies internt, ikke kan påtvinges utenifra og at det er kontekstavhengig. I senere år har også Elken og Stensaker (2018) argumentert for begrepet kvalitetsarbeid istedenfor kvalitetskultur, nettopp av denne grunnen. De ønsker å benytte et begrep som ligger tettere til lokale praksiser som vi allerede så i definisjonen til Harvey og Stensaker (2008) kombinert med mindre styring og management (se Elken & Stensaker 2018; Elken et al., 2020).

  Forskningscase for å utvide begrepsforståelsen

  NOKUT bestilte en rapport om konseptet “kvalitetskultur” og suksessfaktorer i 2016, der Kottman et al. (2016) gjorde en litteraturgjennomgang av begrepet kvalitetskultur. I tillegg til å se på forskning på begrepet gjennomførte de en casestudie av fem fremragende miljøer i Europa for å se på hvordan kvalitetskultur kommer til uttrykk der. Basert på forskning og disse studiene kommer de frem til noen suksessfaktorer de mener må være til stede for at kvalitetskultur skal oppstå og vedlikeholdes. Senter for fremragende utdanning (SFU) innen biologi, bioCEED ved Universitetet i Bergen var et av eksemplene som ble trukket frem. Deres suksessfaktorer var:

  1. Ledelse
      a. Forpliktelse
      b. Klare visjoner og gode narrativer
      c. Innspill fra grasrota
      d. Hybrid ledelse
      e. Adressere det kollektive og ikke bare individer
      f. Involvering av interessentgrupper
      g. Timing
  
  2. Ressurser
      a. Tid og mulighet
      b. Ekspertise
      c. Erfaringsdeling
  
  3. Kommunikasjon
      a. Skape et felles språk og ha en felles oppfatning av hva som definerer god kvalitet og fremragende utdanning
      b. Arena for å dele god praksis
  
  4. Undervisning
      a. Merittering og gi uttelling for utdanning på lik linje med forskning (priser merittering, karriereveier og utvikling)
  
  5. Fellesskap
      a. Fellesverdier
      b. Eierskap
      c. Gruppearbeid
      d. Klare roller
      e. Profesjonell utvikling og støttet av ledelse / management
      f. Kommunikasjon som bindeledd

• Kunnskap om kvalitetskultur fra tilsyn med kvalitetsarbeid

  Om NOKUTs tilsyn med systematisk kvalitetsarbeid

  NOKUT fører tilsyn med kvaliteten i høyere utdanning og skal bidra til kvalitetsutvikling ved institusjonene. Dette gjør vi blant annet gjennom å føre tilsyn med institusjonenes systematiske kvalitetsarbeid cirka hvert 6.–8. år. NOKUT bruker sakkyndige i disse tilsynsprosessene.  

  Et av kravene som stilles til systematisk kvalitetsarbeid er: "Institusjonen skal gjennom kvalitetsarbeidet bidra til å fremme en kvalitetskultur blant ansatte og studenter.", hjemlet i studietilsynsforskriften § 4-1 (2).

  NOKUT skriver følgende i sin veileder til § 4-1 (2):

  En kvalitetskultur innebærer blant annet at institusjonen fremmer felles verdier og normer for høy kvalitet. Det handler også om at institusjonen har en organisasjonsstruktur der inkludering, åpenhet og medbestemmelse blir vektlagt, og at institusjonen legger til rette for kunnskapsdeling om kvalitetsarbeidet og kvaliteten i studietilbudene. Studenter og ansatte gis mulighet til å bli reelt medvirkende i institusjonens arbeid med utvikling og forbedring av utdanningene. 

  Kildemateriale 

  Denne oppsummeringen baserer seg på 16 tilsynsrapporter fra NOKUTs tilsyn med systematisk kvalitetsarbeid i perioden 2018–2020 og er en analyse av komiteenes vurderinger av institusjonenes kvalitetskultur under § 4-1 (2). De 16 tilsynsrapportene dekker universiteter, vitenskapelige høyskoler og høyskoler, og antall studenter spenner fra 30 til 16 500. Rapportene kan du finne her.

  De sakkyndiges vurderinger i tilsynsrapportene 

  De sakkyndiges vurderinger av kvalitetskultur i tilsynsrapportene dekker mange ulike temaer, siden hver enkelt institusjon har sine individuelle særtrekk. I tråd med veilederen vil vurderingene likevel kretse rundt de samme temaene og i stor grad dreie seg om et organisatorisk og systematisk blikk på kvalitetskultur. Herunder inngår stikkord som verdier og normer, inkludering, åpenhet, medbestemmelse og kunnskapsdeling. Komiteene kommenterer også på enkelte av institusjonens aktiviteter innenfor forskning, undervisning og formidling som bygger opp om kvalitetskultur, men vil også i disse vurderingene ha et særlig blikk for hvordan disse aktivitetene bidrar til å sikre det systematiske kvalitetsarbeidet.

  I denne oppsummeringen vil vi først se nærmere på fellestrekk ved tilsynsrapportene: hva fremmer og hemmer kvalitetskultur ifølge de sakkyndige vurderingene? Deretter ser vi på det de sakkyndige komiteene trekker frem som gode eksempler på hvordan institusjonene jobber for å fremme kvalitetskultur blant ansatte og studenter.

  Hva fremmer kvalitetskultur?
  Et fellestrekk i tilsynsrapportene er at en organisasjonsstruktur preget av åpenhet, demokrati og inkludering omtales som positivt. Videre slår de sakkyndige fast at felles verdier for kvalitetsarbeidet og en kultur for transparens, både blant ansatte og studenter, fremmer kvalitetskultur. Andre positive trekk er inkluderende interne prosesser og arenaer for å diskutere utdanningskvalitet, for eksempel allmøter for ansatte og studenter, dialogmøter mellom ledelsen og studentorganet, kvalitetsdager, kvalitetskonferanser osv. De sakkyndige komiteene fremhever også interne kvalitetspriser og ordninger for å fremme utdanningsfaglig kompetanse og lignende som drivere for å fremme kvalitetskultur. I enkelte tilfeller har komiteer trukket frem at noen institusjoner har klart å bruke fusjoner som en katalysator for å utvikle kvalitetsarbeidet og i så måte fremme en felles kvalitetskultur.

  Hva hemmer kvalitetskultur?
  Det de sakkyndige oftest nevner som hemmende for kvalitetskultur er hvis en institusjon belager seg for mye på uformelt kvalitetsarbeid og uformelle dialoger. Komiteene trekker frem fordeler med det uformelle, men peker samtidig på at fordelene skaper ulempene. Ulemper som trekkes frem, er at systemet blir sårbart ved at avvik ikke dokumenteres, og at det dermed ikke blir en del av institusjonenes felles hukommelse, noe som særlig kan gå ut over kvalitetsarbeidet hvis enkeltpersoner slutter. Uformelt kvalitetsarbeid kan dermed ofte kobles til kobles til en kritikk av for lite dokumentasjon av kvalitetsarbeidet ved institusjonen. Andre faktorer som hemmer kvalitetskultur er dårlig informasjonsflyt i organisasjonen, noe som ofte bunner i at ansatte og studenter ikke enkelt har tilgang til resultater fra kvalitetsarbeidet, og slik sett ikke reelt kan medvirkende i institusjonens arbeid med å forbedre og videreutvikle utdanningene. Denne typen kritikk blir ofte akkompagnert av et råd om å styrke det formelle, skriftlige kvalitetsarbeidet, slik at institusjonene kan analysere utviklingen sin over tid. 

  I neste nedtrekksmeny viser vi frem eksempler på god kvalitetskultur fra tilsynsrapportene, ut ifra de temaene som er nevnt under det som fremmer kvalitetskultur.

• Eksempler på godt arbeid med kvalitetskultur ved institusjonene

  Gjennom tilsynsrapportene kan vi også se at de sakkyndige trekker frem eksempler på rutiner eller praksiser som de mener er spesielt gode, og der institusjonene av og til går ut over minimumskravene i ordlyden. Når det gjelder kravet til at institusjonene gjennom sitt kvalitetsarbeid skal fremme en kvalitetskultur blant ansatte og studenter, trekker de sakkyndige frem eksempler som både omhandler det organisatoriske og det studienære. I vår gjennomgang av tilsynsrapportene fra 2018–2020 har vi valgt ut noen sakkyndigvurderinger der komiteene roser institusjonene for spesielt godt arbeid med å fremme en kvalitetskultur. Disse utgjør ingen "fasit" på hvordan kravet oppfylles, men er ment å gi innsikt og inspirasjon. Eksemplene under, som fremmer kvalitetskultur, er organisert i de tematikkene som er nevnte ovenfor: organisasjonsstruktur preget av åpenhet, demokrati og inkludering, felles verdier for kvalitetsarbeidet, en kultur for transparens, inkluderende interne prosesser og arenaer for å diskutere utdanningskvalitet, interne kvalitetspriser og ordninger for å fremme utdanningsfaglig kompetanse, samt fusjoner som en katalysator for å utvikle kvalitetsarbeidet. Sitatene er hentet fra de offentlige tilsynsrapportene som ligger på nettsidene våre.

  Organisasjonsstruktur preget av åpenhet, demokrati og inkludering

  Komiteens oppfatning er at NHH har en organisasjonsstruktur hvor demokratiske prinsipper som inkludering, åpenhet og medbestemmelse blir vektlagt, og vil blant annet trekke frem NHHs innføring av allmøter som et eksempel på en slik åpenhetskultur. Inkludering, åpenhet og medbestemmelse er faktorer som må være til stede for at ansatte og studenter skal kunne bidra i kvalitetsarbeidet, og for at institusjonen skal kunne fremme en kvalitetskultur (tilsynsrapport NHH, 2018, s. 8).

  I dokumentasjonen er studentmedverknad omtalt som ein sentral del ved alt kvalitetsarbeid ved høgskulen. Det er studentrepresentantar i alle sentrale råd og utval og i alle styra ved avdelingane. Studentparlamentet samarbeider tett med høgskulen si leiing og har kvar månad møte med leiinga og studentsamskipnaden. Studentparlamentet kallar inn til møta og bidrar dermed til å sette agenda for møta. I dokumentasjonen blir samarbeidet mellom høgskuleleiinga, studieadministrasjonen og leiande tillitsvalde skildra som tett og konstruktivt, og studentane viser til at dei har gode moglegheiter for medverknad på institusjonsnivået (tilsynsrapport HiVo, 2021, s. 23).

  Felles verdier for kvalitetsarbeidet

  Komiteen oppfatter at det er en sterk kvalitetskultur ved AHO i form av at både ansatte og studenter viser et høyt engasjement og det settes høye standarder for utdanning og forskning. I henhold til tall fra Studiebarometeret og Underviserundersøkelsen er studentene ved AHO blant de studentene i landet 8 som er mest tilfreds med kvaliteten på studiene sine. Komiteens inntrykk er at det faglige samvirket mellom studenter og fagansatte er veldig bra, og at det praktiseres en studentorientert læring hvor studentene er involvert i det akademiske fellesskapet. De ansatte oppfordres til forskning som inkluderer studenter, noe komiteen også anser som en klar indikasjon på at det fremmes en kvalitetskultur blant de ansatte (tilsynsrapport AHO, 2019, s. 7–8).

  En kultur for transparens

  Tilgjengeliggjøring av kunnskap fra kvalitetsarbeidet har vært en satsning ved høyskolen de siste årene, og dette gir seg blant annet uttrykk i Power BI, som presenterer ulike data i et dashbord. Dokumentasjonen viser tydelig hvordan dette fungerer i praksis. I intervjuene møtte komiteen ansatte og studenter som var godt oppdatert på høyskolens kvalitetsarbeid, noe som vitner om at tilgjengeliggjøringen av data bidrar til transparens og åpenhet om kvalitetsarbeidet (tilsynsrapport HK, 2021, s. 21).

  HiØ skriver at felles informasjon er viktig for at ansatte og studenter skal kunne være reelt medvirkende i kvalitetsarbeidet. Komiteen vil trekke frem høgskolens nettsider som et eksempel til etterfølgelse når det gjelder transparens rundt eget kvalitetsarbeid (tilsynsrapport HiØ, 2021, s. 22).

  Inkluderende interne prosesser

  På bachelor i sykepleie gjennomføres det prosessevaluering hvert semester. Studenttillitsvalgte for alle nivåer/kull møter bl.a. årskoordinatorer og studieprogramleder for drøfting av kvalitetsspørsmål. Komiteen ser at denne evalueringen kommer i tillegg til det som kreves i kvalitetssystemet, og i tillegg til faglærermøter. Møtene referatføres og prosessevalueringene gjennomføres systematisk. På institusjonsbesøket ble komiteen fortalt at slike evalueringer har foregått over lang tid. Disse møtene er etter komiteens vurdering positive og nyttige for både studenter og ansatte. De er med på å skape en god kvalitetskultur på programmet (tilsynsrapport UiA, 2020, s. 21).

  Arenaer for å diskutere utdanningskvalitet

  For å fremme kvalitetskultur blant studenter og ansatte legger VID til rette for ulike arenaer der spørsmål om kvalitet i utdanning belyses og diskuteres. Utvidede ledersamlinger hvert semester med utdanningskvalitet på dagsorden, og VID-dagene som ble arrangert i januar 2018, trekkes frem som eksempler på møteplasser for å utvikle en felles kultur
  (tilsynsrapport VID, 2018, s. 7).

  Universitetet har etablert flere felles møteplasser og fora for å diskutere utdanningskvalitet, blant annet for å bidra til en felles kvalitetskultur blant de ansatte. For eksempel har Studieavdelingen de siste tre årene arrangert et eget utdanningsseminar for studieprogramansvarlige, med utdanningskvalitet på programmet. Handelshøgskolen arrangerer halvårlige tematiske samlinger om utdanningskvalitet for alle undervisere på grunnstudiene, som en arena for koordinering av undervisning på tvers av studiesteder. Det arrangeres også seminarer samt uformelle møter og samlinger gjennom året om aktuelle saker knyttet til drift og utvikling av utdanningen, og kvalitetsarbeid er tema i ulike lederfora. Videre holder fakultetene lærermøter hvor kvaliteten i studietilbudene er tema, for å sikre likeverdig 9 kvalitet i studietilbud på tvers av studiesteder. Sakskart fra diverse møter viser at kvalitetsarbeid og utdanningskvalitet står jevnlig på agendaen (tilsynsrapport Nord, 2019, s. 8–9).

  Interne kvalitetspriser og ordninger for å fremme utdanningsfaglig kompetanse
  

  De fleste institusjonene har sine lokale varianter av eksempelvis interne kvalitetspriser, ordninger for UH-pedagogiske kurs, mentorordninger, meritteringsordninger, ulike typer sentre for læring og undervisning eller Sentre for fremragende utdanning, tverrfaglige midler, pedagogiske utviklingsmidler, fyrtårnprosjekter med mer. Disse ordningene nevnes som drivere for kvalitetskultur, og siden det er så utbredt kommer vi ikke med noen eksempler her.

  
  Fusjoner som en katalysator for å utvikle kvalitetsarbeidet
  

  Komiteen oppfatter at fusjonen har bidratt positivt i arbeidet med å skape en felles kvalitetskultur ved HINN. Dokumentasjonen viser at samordningen av de to tidligere kvalitetssystemene har skjedd grundig og systematisk, og baserer seg på det HINN selv omtaler som styrkene ved de ulike systemene. På institusjonsbesøket bekreftet de ulike aktørene komiteens inntrykk av at HINN har lagt et godt grunnlag for å fremme felles verdier for høy kvalitet i den nyetablerte institusjonen (tilsynsrapport HINN, 2019, s. 8).

  Komiteen oppfatter det slik at de ansatte arbeider bevisst for å bruke kvalitetsarbeidet og samarbeidet om utviklingen av kvalitetssystemet til å samle ansatte ved institusjonen. Både ledelse, faglige og administrativt ansatte på ulike nivåer trakk frem i intervjuene hvordan etableringen av en tydelig struktur med et standardisert system for kvalitetsarbeidet har vært positivt for å skape en felles kultur. Gjennom samtalene opplever komiteen at det er en klar bevissthet om hva som fremmer god kvalitetskultur på tvers av fakulteter og campuser, og at det er en felles forståelse for at et mer standardisert og formalisert kvalitetssystem bidrar positivt i arbeidet med systematisk forbedring og utvikling av utdanningene (tilsynsrapport USN, 2019, s. 10). 

• Oppsummering og spørsmål til refleksjon

  Kvalitetskultur er et begrep som er vanskelig å definere fordi det har så mange nyanser, i tillegg til at hver institusjon har sin egen organisasjonskultur og ulike strukturer og styringsmekanismer for å stimulere felles verdier. Basert på de ulike tematiske tilnærmingene på denne nettsiden kan det dermed slås fast at det ikke finnes en enhetlig definisjon av kvalitetskultur, og at selve konseptet er i stadig utvikling. Det skyldes i utgangspunktet tre sentrale utviklinger:

  1. kvalitetsarbeid og kvalitetsutvikling kunne tidligere være udokumenterte praksiser, men lokale og kollegiale prosesser har ført til en større formalisering, mens dokumentasjonskravene har ført til mer offentlighet
  2. mer kunnskap og forskning om hva som utgjør kvalitetskultur, som også fører til en ny terminologi og en diskursiv forandring i kvalitetsdebatten i høyere utdanning
  3. økende kompleksitet i policyutviklings-prosesser, med flere aktører og stakeholdere på ulike styringsnivåer fra forskjellige policyområder, både i Norge og internasjonalt

  Det som er av interesse i denne utviklingen er hvordan nyere konsepter skiller seg fra tidligere konsepter, og om diskursive forandringer i kvalitetsdebatten (for eksempel fra kvalitetssikring til kvalitetsutvikling, eller fra kvalitetssystem til kvalitetsarbeid) presenterer nytt innhold eller er "gammel vin på nye flasker".

  Avslutningsvis presenterer vi noen spørsmål til refleksjon rettet mot høyere utdanningsinstitusjoner om hvordan kvalitetskultur kan fremmes og forankres:

  • Hvordan definerer dere kvalitetskultur på institusjonen deres? 
  • Hvordan arbeider institusjonen deres systematisk for å fremme en kvalitetskultur blant studenter og ansatte?
  • Hva slags kvalitetskulturer er institusjonen deres en del av? (lokale, regionale, nasjonale, europeiske, internasjonale – organisatoriske, politiske, undervisningsfaglige, forskningsfaglige etc.)
  • Hvordan påvirker de politiske og organisatoriske rammebetingelsene kvalitetskulturen(e)ved institusjonen deres? Hva skjer hvis noe i rammebetingelsene endres?